一、服务行业信息化发展的趋势
我们讲，有必要先看一下ERP的是从哪儿来的，它是怎样发展的。
ERP来源于上世纪60年代的MRP及后来的MRP2，到了90年代初，全球著名的信息技术研究及咨询机构Gertner，首次提出了ERP的概念和技术框架。
Gertner是一家全球知名的IT信息技术研究与咨询机构，它有一个著名的研究工具叫做魔力四象限，始终被认为是IT信息技术研究和咨询方面最权威的机构，它在ERP行业的研究也被认为是行业内最具权威性的。
后来随着信息技术和行业管理需求的不断发展，Gertner在2023年8月29日发布《以服务为中心的企业云ERP魔力象限》报告，正式推出针对“以服务为中心”云ERP市场的评估。
那么Gertner的这一划分，正是反映了以服务为中心的服务业与以生产为中心的制造业在 ERP 需求上的差异巨大，也说明传统针对制造业的 ERP 系统无法满足服务业独特的业务需求。
二、服务业企业的特点
服务业企业有以下五个特点：
首先，服务业提供的是定制化服务
服务业的服务是以客户的需求为中心，以项目制去完成的，其核心是满足客户的个性化服务，这与制造业的标准化生产是不一样的，比如广告公司即便服务于同一家企业，他的每个项目的需求也是不一样的，需要围绕具体项目展开策划、提案、接下来还有计划、预算、项目执行和财务核算等工作，这些在每一个项目中都有所不同。
其次，服务业出售的是人的知识和能力
服务业不同于制造业提供有形的产品，你比如这台电脑，它就是一个有形的产品，但是服务业提供的是无形的服务，就好比企企科技出售的表面看是一套系统，其实是背后产品，研发，方案，实施，客户成功这一系列的服务，这些服务主要是依赖于我们小伙伴的知识储备，专业技能和在不同岗位积累的经验。
第三，服务业的生产与交付同步的
服务的生产过程与客户接受服务的过程是同步进行，这与制造业出售有形的产品是有着本质区别的。服务是不能被存储或批量生产，所以是不能一次性交付客户的。就比如说苹果手机，在工厂制造出来，用户在专卖店一手交钱一手交货，一次性就完成了产品的交割，但是如果我们是为用户开发一个手机中的小程序，就需要从需求、规划、设计、开发、测试每个环节都需要用户去确认，这个服务提供的过程，也是客户同步接收服务的过程，所以说服务业的生产与交付是同步的。
第四，客户需要高度参与其中
还是我们上面的小程序开发的例子，从需求、规划、设计、开发、测试每个环节都需用户参与进去，比如需求阶段，客户要告诉开发者这个小程序是做什么用的，要承载什么样的功能，实现什么价值，开发服务人员根据需求做好规划后，还需要与客户一起去修改博并最终确认，这些都需要客户的直接参与，客户的需求、偏好和反馈在服务过程中起着至关重要的作用。
第五，服务需要高度的专业性
服务企业通常聚焦于特定行业或领域，就比如企企服务的广告、IT信息技术、工程技术服务等行业，每个行业都需要高度的专业性，你让一个广告公司的设计去做一个大楼的设计这是不现实的，相反你让一个建筑师去拍一个专业的广告视频也大概率是做不到的。
也正是因为服务业的这些特点，所以以服务为中心的ERP和以产品为中心的ERP存在着巨大的差异。
三、与制造业ERP的区别
那么我们就来看一下“以产品为中心的ERP”和“以服务为中心的ERP” ，这两者到底存在哪些差异？
无论是生产型企业还是服务型企业，其业务流程大致都涵盖这样几个关键节点：销售→计划→执行→交付→成本核算→收入确认这几个6个节点。
虽然流程的总体框架一致，但在驱动逻辑和操作方式上存在着显著差异：
以产品为中心的ERP：所有的活动都是围绕产品来展开的，核心驱动逻辑是BOM，通过BOM来拆解整个的生产过程，比如原材料的采购计划，加工计划，完工和发货等等，最终形成从销售到收入的闭环管理。
以服务为中心的ERP：是以项目为主线，以任务驱动过程，是围绕着服务去展开的，这里面由于服务的个性化和差异化，每个项目都有独特的需求，他的立项、任务分配和资源安排也会有所不同，从而他的交付、成本和收入确认也会不同。
下面我们从具体的流程节点去看下两者之间具体有哪些差别：
1、销售环节
以产品为中心的ERP系统，在销售阶段专注于确定产品组合、价格、数量和交期这些要素上，这些通常是明确且标准化的，这构成了销售订单的核心。
以服务为中心的ERP更注重服务组合，例如交付方式，可以是按阶段、按里程碑，收款也可能是按人天计费，或根据项目产值分期确认。与产品销售不同，服务销售的付款条件和交付描述几乎每个都是不同的，而且复杂度更高。
2. 计划环节
在计划环节，以产品为中心的ERP依托BOM进行物料需求计划（MRP）展开，明确所需要的原材料和物料，生成详细的生产和采购计划。这一过程依赖标准化的BOM结构和相对确定的生产能力；
而以服务为中心的ERP以项目为主线，需要对每个项目进行立项，立项后，需要针对项目制定任务计划、资源计划和预算计划，这些计划因为每个项目都具备定制化的独特性，所以会具备高度的个性化与灵活性。例如，项目人员的规划，就需要综合考虑人员能力、成本以及人员发展规划等多方面因素。
3. 执行环节
生产性企业的执行过程通常是可重复性生产，按照固定的工序和稳定的节拍进行。资源投入明确，产出稳定且可预测。
服务业任务的执行过程个性化要求更高。任务及项目执行过程，就需要动态和多样的项目执行汇报，比如按照阶段和里程碑汇报，在工程行业还会按照产值汇报等。服务业以人作为主要的资源，通过工时汇报是这个行业比较普遍采用的手段，工时管理不仅仅是内部管理的一个手段，更重要的是为与客户结算和成本归集提供了明确依据。
4. 交付环节
在交付方面，生产性ERP的交付标准以“产品发货”为主。产品所有权的转移通常伴随着收入和成本的确认，流程清晰且简单。
而服务型ERP的交付更加复杂。服务的交付是一个持续的过程，不会等到最后项目完成了才交付给客户，通常按照里程碑确认或双方约定的标准，如产值进行汇报；或者按照实际的人天和职级进行确认，由于交付方式的多样和特殊性，就对收入确认和成本结转提出了更高的要求。
5. 成本与收入确认
以产品为中心的ERP，成本和收入确认基于产品发货后的一次性核算，整个流程清晰稳定。
以服务为中心的ERP，服务成本与收入确认更加灵活多样。例如，采购的年度外包服务可能分期确认成本，而广告项目可能基于收入占预算的比例确认成本。
收入确认方式也会有多种，包括完工百分比、里程碑节点等，成本与收入确认方式灵活多样。
以服务为中心的ERP与以产品为中心的ERP，不仅反映了企业业务模式的差异，也对ERP系统的设计和方案出了完全不同的要求。制造型企业追求的是标准化与效率，而服务型企业则更多地强调灵活性与个性化。
四、企企产品定位与价值主张
正是因为以上这些差异，企企在国内首创了——“企企”!
企企秉承通过AI赋能服务业数字化转型这一理念，坚持“成就客户，成就伙伴，成就美好世界”这一美好愿景，发展出了一个目标，双轮驱动，三个要素，四个关键指标这一产品定位和价值主张。
一个目标
首先我们来看一个目标：企业的首要目标就是发展，无论是作为管理者还是老板，企业都需要发展。企业只有不断的发展才能生存下去，所以企企服务业的核心目标就是助力企业发展。
双轮驱动
那么企业在发展过程中，依靠什么支撑企业的发展？这就是双轮驱动，这双轮一是客户，二是人才。
客户是企业利润的来源，而人才是支持完成客户项目的基础，如果没有人才去完成客户的需求，那么客户也保不住，从而导致企业发展受阻。所以对于服务业企业来说，需要高效管理这些“无形资产”，这里面就包括合理分配员工时间、跟踪工时、规划能力以及促进知识共享。
三个管理要素
三个要素即：客户、项目、资源
首先，我们最重要的是客户管理，即客户的全生命周期管理，要能够很明确的知道每个客户为企业带来的价值和利润是怎样的。
第二个是项目，项目是客户的基础，只有保障好每一个项目的交付和利润才能保障持续的去服务客户，保障企业的发展。这里面要避免看似每个项目都赚钱，但是到了年底一算账企业却是亏损的这一状况。
第三个是资源，服务业最重要的资源是人，这里面要关注两方面，一是人员的利用率，即可收费工时；一方面也要关注人的个人成长与发展。企企通过管理人员工时，来提升人员利用率，很多企业管理者，都是把人员作为成本来管理，这是有偏颇的，人员工时在很大程度上应该作为向客户收取费用的一个依据。企企客户通过绩效等管理去作为奖金，晋级的依据，从而留住人才。
四个关键指标
在大卫·梅斯特《专业服务公司的管理》一书中，将影响公司盈利能力的指标分为两类，一类称之为卫生因素，一类称之为健康因素，能够帮助企业迅速提升短期盈利能力的称之为卫生因素，而从根本上能够帮助企业提升盈利潜力的称之为健康因素。
这四个关键指标中的费率和杠杆率就是很重要的健康因素，费率即单位时间内可以向客户收取费用的能力，通过提升专业能力、创新能力及增值服务，从而提升收费水平，提升费率，这就是一个能够影响企业长期健康问题的健康因素。
杠杆率即一个组织中资深员工与初级员工的比例，提升杠杆率也会影响企业的健康发展，但是这里要注意不是所有的服务业企业都是杠杆率越高越好，这要根据企业自身的类型来决定。
利用率即个人可计费工时比上全部工时的一个比率，这是一个卫生因素，是能够短期内提升利润率的一个因素，但为什么是卫生因素呢，这是因为一个人的效率是有极限的，到达一定极限后基本不可能通过提高利用率来赚取长期利润。
影响利润率提升的既可能是健康因素也可能是卫生因素，比如提升费率和杠杆率可以提升利润率，同样提升利用率和降低成本也可以提升利润率。
不管是健康因素还是卫生因素都应该是服务业管理者关注的指标。
五、企企的核心驱动指标
基于我们的1234的价值主张，我们以企企系统中一个真实的看板来看一下管理者关注的重点在哪里。
这个是一个IT企业的总裁看板，可以看出管理者主要关注的是资金和客户指标，同样关注的还有利润率、利用率、杠杆率、费率这四个关键指标。
交付总监关注的是工时，项目状态，成本这些具体的指标。
可以支持不同的角色看板为不同角色提供核心的数据指标，以辅助管理者决策。
六、企企产品全貌
接下来，我们来看一下企企完整的产品体系。通过清晰的“五大平台”布局，精准覆盖服务业企业管理的各个层面，真正做到流程闭环、数据驱动、决策精准。
首先是战略决策平台，它聚焦于为企业高层提供直观、高效的决策支持。通过多维度的数据分析和管理看板，企业管理者能够实时掌握经营状况，迅速做出有效决策。
第二是客户管理平台，客户是企业价值的源头，因此企企ERP在客户管理方面，覆盖客户从线索发现、商机跟进到合同履约的全生命周期管理，通过实时的数据分析和客户标签，帮助企业及时识别并挖掘高价值客户。
第三是项目管理平台，以项目为核心单元，提供了从项目立项、预算管理、资源匹配到执行进度管理的全程支持。同时还包括项目交付过程中的收入确认、成本结转、文档知识沉淀等功能，帮助企业更好地控制项目进度和效益。
第四是运营管理平台，我们将企业的运营细分为“人、财、物”三个方面进行管理。在人力资源方面，我们关注员工的能力、绩效与发展，确保员工高效投入并提升满意度；在供应链管理方面，支持采购、库存、物资管理，保障项目顺利实施；在财务核算方面，我们实现了业务与财务的深度集成，全面支持应收应付、成本控制以及集团化的财务报表管理。
最后是我们的智元平台，充分考虑了服务业企业的个性化需求，为企业提供灵活、易用的自定义扩展能力。企业可以轻松通过平台自定义流程和单据，满足特定的管理要求，并与标准功能无缝衔接，除了与企企的标准功能无缝对接，还可以与企微、飞书、钉钉这些应用实现无缝对接。
之外呢，我们还可以直接对接外部的客户和供应商、以及银行和税务部门等。我们还支持多端的应用，比如pc和移动端。
总的来看，企企服务业ERP通过战略决策、客户管理、项目管理、运营管理与智元平台的组合应用，构建了一个全面、灵活、高效的企业管理体系，帮助服务业企业实现真正意义上的业财一体化管理。
七、为企业提供全方位的服务
产品体系是基础，而企企更大的优势在于我们完整的客户成功服务体系。
在客户成功体系方面，企企坚持与客户共同成长，从售前咨询开始，深入了解客户业务痛点和信息化需求，提供精准匹配的解决方案；在项目实施阶段，我们提供完整的实施服务，确保系统配置与客户需求深度贴合，并通过专业培训实现知识传递，让客户真正掌握系统使用方法；系统上线后，我们进入持续的客户服务阶段，提供7x24小时在线人工服务、智能客服和客户专属沟通渠道，保障客户问题及时有效解决。
更重要的是，企企的客户成功服务不仅仅关注客户当前的需求，更注重与客户共同成长，持续跟踪客户企业管理成熟度的提升，主动挖掘客户新需求，及时提供管理思路和产品功能的二次优化，帮助客户持续提升信息化应用的价值，实现长期共赢。
八、客户成功方法论
接下来介绍一下企企科技的服务运营体系。这套体系的核心理念是：以价值需求和客户成功为导向，实现从系统成功到业务成功的转变。
我们的服务运营体系分为四个层面：
第一个层面是价值牵引。首先明确客户的管理需求，以客户的成功标准为核心，制定相应的实施策略，并通过价值兑现验证，实现真正的业务价值交付。
第二个层面是具体的服务运营体系，包括项目筹备、启动会、项目规划、需求设计、系统构建和价值呈现等建设期服务。同时，在持续运营阶段，我们还会通过圆桌会议、应用调优、行业交流与案例打造，形成标杆企业效应，实现持续价值输出。
第三个层面是我们的本地化陪伴式服务。企企科技提供区域实施服务保障、区域运营服务保障，以及组织人员保障。通过专属的服务团队，持续提供项目实施落地、需求管理机制、产品价值优化方案，以及人员的培训与知识库建设，确保项目的高效交付和持续优化。
第四个层面是产品迭代。企企科技不断收集客户需求，进行需求评审和快速迭代，不断优化产品功能，确保持续满足客户日益变化的管理需求。
最后，根据客户不同的成长阶段，我们也提供针对性的运营策略。在初期阶段，关注数据质量，确保系统数据逻辑准确、标准统一；在上升期，重点关注核心应用的频次和粘度；而在成熟期，则聚焦于管理业务中的风险与潜在短板，持续提升企业管理精细化水平。
通过这样一套全面的服务运营体系，企企科技不仅帮助企业实现信息化系统的成功上线，更重要的是推动企业业务的持续成长和成功，从而达到助力企业发展这一目标。
九、案例
经过7年的发展与持续不断的与用户共创，企企目前服务企业已经超过2000家，尤其是在IT服务、广告传媒、工程技术服务、公益组织等行业众多行业领先企业选择企企进行数字化管理升级。
31会议并不是一家会议公司，而是一家为会议、展览、活动提供数字化系统的TI服务公司，在国内有十几个分支机构，服务过国内和国际很多知名展会，如：糖酒会、广交会、进博会、消博会、联合国数据论坛、世界VR产业大会、世界物联网大会、顶尖科学家论坛等。
作为一家有研发能力的IT公司他其实和大多数IT公司一样，因为自己有研发能力，所以上管理系统首先想到的就是自己开发，但是31会议CEO万涛给我们算了一个账，他说：“在上海一个工程师每年平均成本30-40万，一年2.5个工程师，花100多万做一个系统，这么干，实在不划算。”
另外31会议与项目人员结算绩效都是按照毛利去结算的，经常会发生项目人员算的毛利与公司算出来的有差异，这其中主要是因为一些成本统计不清晰造成的。
还有就是全国多家分公司，人员遍布全国，员工出差频繁，需要移动化办公。
这些都是31会议上线数字化系统的原因。
上线后，31会议万涛表示：有了企企系统，哪些项目是赚钱的、哪些项目是非常赔钱的，以后要选什么样的项目，从长远看，公司要维护和运营什么项目，都很清楚。做为一家市场化的公司，接活儿的时候能把成本算清，太重要了。
在上线企企后，节省了90%以上的数字化成本，项目人员的提成也算的更清晰了。
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